KETONENOKSI.COM

Osallistuin viime viikolla IFKAD2016 (International Forum on Knowledge Assets Dynamics) – tapahtumaan. Oma puheenvuoroni liittyi pohdintoihini luovuuden ja innovaatiotoiminnan suhteesta yritysten toimintakulttuuriin.

Pohdintojeni taustalla ovat vahva uskoni siihen, että menestyminen yhä kiivaammin muuttuvissa ja samanaikaisesti yhä globaalimmin toimivissa liiketoimintaympäristöissä edellyttää merkittäviä muutoksia sekä organisaatioiden että niissä toimivien yksilöiden ajatus- ja toimintamalleissa. Digitalisoitumisen, ja nimenomaisesti sosiaalisen median vaikutukset käsityksiimme aikaan, paikkaan ja toimijoiden välisiin suhteisiin liittyen (ks. Normann, 2001) korostavat entisestään toimintaympäristöjemme kompleksisuutta, viitaten muutosta puskeviin monitulkintaisiin asia- tai ongelmavyyhteihin (ks. Kompleksisuusajattelu tarkastelee johtamista uudella tavalla).

Toisaalta, aidosti uudet ja erilaiset lähestymistavat mahdollistuvat vain, jos päästämme irti ns. vakiintuneesta ajattelusta. Tällaista uudenlaista ajattelua edustaa mm. palvelulogiikka (service-dominant logic), jonka mukaan perinteisestä tuotelähtöisestä logiikasta (goods dominant logic) poiketen  kaikki vaihdanta tulisi nähdä palveluna, jonka arvo syntyy aina vuorovaikutuksessa (value-in-exchange) asiakkaan kanssa. Tällöin arvon kokeminen on aina yksilösidonnaista, vaihdelleen tuotteen (tai palvelun) käyttötarkoituksen (value-in-use) ja käyttötilanteen (value-in-context) mukaisesti.

Koska todellisuus ei ole koskaan yksiselitteistä, kompleksisuusajatteluun, ja erityisesti kompleksien sopeutuvien systeemien (ks. BusinessDictionary-määritelmä) luomaan todellisuuskäsitykseen on kenen tahansa tutkijan tai yritystoimijan hyvä perehtyä. Myös perehtyminen palvelulogiikan kaltaisiin uusiin ajatusmalleihin ja näkökulmiin olisi nykyistä suotavampaa. Työntekijöitä ohjaavien määräysten ja pakotteiden sijaan modernissa “innovaatio”yhteiskunnassa kun pärjäävät vain ne organisaatiot, jotka tarjoavat työntekijöilleen aloitteellisuutta, luovuutta ja intohimoja ruokkivan toimintaympäristön.

Omaan IFKAD esitykseeni tässä palatakseni, käsityksemme luovuudesta on edelleen hyvin organisaatiokeskeinen, eikä huomioi yksilötason muuttujia luovuuden syntymisessä ja kehittymisessä. Sen sijaan, että näkisimme luovuuden kaikissa yksilöissä ilmenevänä potentiaalina, ymmärrämme luovuuden usein liian rajallisesti, esimerkiksi tiettyyn erityisosaamista edustavaan taitoon sidottuna lahjakkuutena. Rajaamalla luovuuden käsitteellisesti rajaamme turhaan myös omaa luovaa kapasiteettiamme.

Lisäksi luovuusajattelumme korostaa aivan liikaa organisaatioiden sisäisten, ylhäältä alaspäin rakennettujen kehittämistoimenpiteiden ja erilaisten vaihtuvien kehitystrendien (esim. asiakaslähtöinen kehittäminen ja joukkojen osallistaminen) kautta kehittyvää osaamista.  Mitä monimutkaisempia kuitenkin ovat ne liiketoiminnalliset toimintaympäristöt joissa yritykset toimivat, sitä olennaisemmin yritysten kilpailukyky rakentuu niiden alaisuudessa toimivien yksilöiden innostuksen ja sitoutumisen varaan. Näin ollen, asenteillamme ja ajattelutavoillamme on merkittävä vaikutus siihen, kuinka hyödynnämme jo olemassa olevia resurssejamme. Todellisuudessa kun lahjakkaimmatkaan meistä harvoin yltävät parhaimpaansa ilman sinnikkyyttä, jatkuvaa itsensä kehittämistä – ja juuri heidän luovuudelleen otollisia olosuhteita.

Voisiko siis ollakin niin, että kilpailukykysopimuksen kaltaisten keppi ja porkkana-tyyppisten ratkaisujen aika olisi jo auttamattomasti ohi? Siis voisiko olla, että luovuutemme ja innovaatiokykymme kaipaisikin ennen kaikkea panostusta erilaisten institutionalisoituneiden organisaatiorakenteidemme ja ajattelumalliemme purkamiseen, yksilötason motivointiin ja hyvinvointiin panostamiseen?

Kuten niin monissa viime aikojen asiantuntijalausunnoissa ja myös YLE-uutisten viikko sitten julkaisemassa “Mr Varusteleka” Valtteri Lindholmin haastattelussa on noussut esille, säännöillä ja työntekijöihin kohdistuvilla leikkauksilla ei uskottavuutta moderneissa liiketoimintaympäristöissä hankita. Liian harvassa kuitenkin ovat edelleen ne organisaatiot, jotka perustavat kilpailukykynsä juurikin työntekijöidensä hyvinvoinnin ja motivaation vahvistamiseen. Lindholm kysyykin:

Ovatkohan työnantajat useinkaan edes yrittäneet ajatella miten saisi jengin luottamaan ja yrittämään?

Oma vakaa uskomukseni on, että vain ihmiskeskeiseen johtajuuteen – ei työehtojen kiristämiseen tai resurssikeskusteluun sinällään – panostamalla voidaan saavuttaa aidosti kestävää, luovaa ja kannattavaa liiketoimintaa. Luovuus ei nimittäin ole taito, vaan asenne, jolla tuottavuusloikka voidaan saavuttaa. Tuon asenteen saavuttaakseen yritys ei kiristä eikä pakota työntekijöitään ahtaammalle, vaan rakentaa toimintaansa työntekijöidensä hyvinvoinnin ehdoilla. Ei mikään taikatemppu, mutta vaatii aitoa asennemuutosta organisaation kaikilla eri tasoilla.